Избранное сообщение

Пост-навигатор: как получить больше пользы

ПРО ЧТО БЛОГ ● ТРИ ЛУЧШИЕ ПОСТА ● ГДЕ СКАЧАТЬ ЧЕК-ЛИСТЫ ● УЧЕБНЫЕ ВИДЕО ● СТАТЬИ ПО МЕНЕДЖМЕНТУ ● КАК СДЕЛАТЬ ДИАГНОСТИКУ КОМПАНИИ ...

четверг, 23 августа 2018 г.

Как я играла в вопросы и ответы - 2

Продолжаем. Первая часть по хештегу #маринамихалнаотвечает

8.

В: Почему бизнес-консультанты чаще всего консультируют бизнес, но не создают свой идеальный с блэк-джеком, гипертрофированной заботой о клиентах и продажниками, которые могут продать даже пыль из под собственных башмаков?

О: А... зачем? Что может быть нашим мотивом "к"? Деньги? Многим из нас важнее решение интересных задачек + здоровье + качественное время, - при условии, разумеется, что на нормальную жизнь хватает.

Зато у нас есть сильные мотивы "от”.

Во-первых, подращивать малый бизнес до состояния среднего (когда появятся интересные задачи) очень скучно. Всё это очень долго будет не про клиентов, и не про продажников, а про обеспечение документооборота и борьбу за выживабельный cash flow.

Во-вторых, когда бизнес станет средним или крупным, ничего не изменится: я часто на лекциях на МВА и открытых тренингах, куда тоже приходят руководители, задаю такой вопрос - если принять ваше время за 100 %, какую часть вы тратите на создание ценности, и какую - на обслуживание рутины? 3-5 - и 97-95, говорят эти люди. Вы думаете, они глупее меня, и просто не знают, что топ-менеджер - это тот, кто занимается инновациями и развитием и управлением зрелостью систем?

А дальше мы оказываемся в анекдоте, где предприимчивый американец говорит аборигену, что, мол, он вместо того, чтобы сидеть и ловить рыбу, лучше пошёл бы да продал одно, купил другое, потом продал другое, купил третье - абориген всё время спрашивает "А зачем? Зачем?" - и в конце концов они приходят к финальному ответу американца "Чтобы на пенсии сидеть здесь и ловить рыбу!"... А тот ему: так я и так сижу! Так же и я: я хочу делать сложные проекты для классных компаний, - и я их и делаю. Поскольку я работаю с теми, в чьих глазах достаточно авторитетна, возможности влиять на ситуацию у меня часто довольно большие, - я, по сути, становлюсь стратегическим советником CEO, эдаким "звездочётом" при короле. Это безумно интересно.

Дело ведь вот в чём: создание бизнеса в России часто требует не столько ума или знаний или эмпатии, сколько железных нервов, бесстрашия, огромной физической работоспособности и психической выносливости, - и я, например, этими чудесными качествами не обладаю.

Это я ответила за себя. Думаю, так у многих моих коллег.

9.

В: ваше отношение к diversity в организации (в том числе в менеджменте). Каково влияние отсутствия разнообразия в долгосрочной перспективе организации? И занимает ли умы эта проблема в России, решается ли как-то? И понимается ли вообще.

О: да, некоторые поднимают эту проблему, - и я стараюсь её со всеми, с кем работаю, поднимать, - но, увы, чаще всего, это такие теоретические "хотелки". На практике всё это немножко похоже на одну мою стратегическую сессию, где руководитель сначала объяснил, почему он хочет diversity, а потом отругал коллег за то, что они в своих вариантах выполнения задания написали что-то "неправильно". Мне кажется, это очень красноречивый и показательный пример. Мы хотим все плюсы без всех минусов, а так, конечно, не бывает.

Моё отношение - диверсити нужна. Только управляемая. Диверсити, которая не помеха способности интегрироваться вокруг общих ценностей, смыслов, социальных норм, языка, которая не дробит групповую идентичность, но делает её более сложной, и, значит, конкурентоспособной. В долгосрочной песрпективе отсутствие диверсити влияет плохо, конечно же. Не случайно адизесовская кривая жизненного цикла корпорации идёт на спад, когда из неё, один за одним, уходят участники комплементарной диверсифицированной команды.

10.

В: какие дипломы-сертификаты стоит получить для того, чтобы быть востребованным управленцем?

О: лично я в свою бытность HR-директором смотрела на ВУЗ, конечно, краем сознания отмечала, хороший ли это вуз с респектабельной историей или такое место, где деньги меняют на диплом, - ну и на дополнительное образование по софтам. В дополнительном образовании меня пугали две вещи: когда нет совсем ничего и человек не учится чему-то хотя бы каждые 2-3 года, - и когда, наоборот, два листа какого-то мусора, человек всеядный и учится без разбора всему. Для проджекта неплохо PMP, с одной стороны, - а, с другой стороны, иногда менеджеры с PMP воспринимаются как недостаточно гибкие (проджект – это любой топ). Можно необязательно PMP, какой-то курс в "Проектной практике" взять, они фундаментальные ребята, их знают и уважают. Продажи - Нил Рэкхем. Речь – Гандапас. Тайм-менеджмент – Архангельский. Немного респектабельной классики, короче, чтобы показать, что вы в формате, enough. А дальше всё зависит от того, в какой конкретно управленческой среде (а в России она капец какая неоднородная) вы хотите быть востребованным.
Меня бы, например, впечатлил бы человек, закончивший вот такой роскошный курс - https://netology.ru/programs/analytics-for-executives, у "Нетологии" отличная репутация (перечисленные в посте заведения не являются спонсором этого ответа.))

А вообще, дипломы-сертификаты – это так, повод завязать разговор. Не по ним понимают, кого хотят, а кого – нет.

11.

В: как мотивировать и оценивать эффективность работы программистов?

О: мотивировать - как всех остальных, см. первый ответ про "кнопочку". Находить кнопку и нажимать на неё. Если не можешь найти кнопку, научиться спрашивать, где она так, чтобы тебе сказали правду. В оценке эффективности работы программистов я эксперт так себе: знаю только то, что давно никто не ориентируется на количество кода, скорее, если уж нужен количественный показатель, на количество багов, но чаще я слышу что-то про логику архитектуры, способность читать чужой код, способность задавать умные вопросы, способность верно оценивать время на решение задачи, способность передавать знания и др., - т.е. такие скиллы, про степень самоорганизации.

12.

В: каковы шансы (и от чего они зависят), что культура презентеизма проиграет культуре результата? А в России?

О: В мире проиграет. Уже проигрывает. Какой презентеизм, когда рабочих мест на всех не хватает, а люди сохраняют активность до девяноста лет. Шестичасовой рабочий день, четырёхчасовой рабочий день, безусловный доход и инфраструктура для человеческой занятости в виртуальных мирах чтобы тупо не мешали - как будто таким выглядит будущее мира. В России - сложно сказать, потому что не существует такого единообразного социального образования как "Россия". В Москве процесс идёт, я полагаю, медленнее, чем в мире, но идёт. В городах-миллионниках идёт ещё медленнее. В глухой провинции почти не идёт. Эксперты иногда говорят, что технологически, да и социально, Россия отстала от первого мира лет на пятьдесят, - думаю, здесь та же история. Есть ли у нас эти пятьдесят лет, вот в чём вопрос.

13.

В: Пересказываю покороче: сколько проектов может взять менеджер проекта? Можно разбить на простые операции и умножить на время, но ведь самое важное, что есть у менеджера проекта - внимание к проекту и готовность действовать в условиях меняющейся среды. Как оценить эту оперативную память? Нельзя же дать 30 проектов дать одному человеку на месяц, даже если каждый из них на этой стадии требует 5 часов в месяц.

О: я не знаю. Смотря какой менеджер, смотря в какой среде. Чем выше clarity у среды, - процессная и политическая прозрачность, - тем больше сможет взять. Смотря какая проектная зрелость у организации – посмотрите OPM3. На первом уровне, может, и пять может. На четвёртом, может, и 15-20. А вообще оценивать надо в процессе работы, вместе с самими людьми, чтобы сразу находить способы повышения скорости и достраивать инфраструктуру так, чтобы эти способы оказывались эффективны. Собственно, так над зрелостью и работают.

14.

В: что делать, если поменять хочется больше, чем просили акционеры?

О: обсудить это с акционерами, я думаю. Провести для них небольшую презентацию, в которой будет сказано:
- что хорошего будет, если мы это поменяем, и что плохого будет, если мы это не поменяем;
- какие конкретно действия вы хотите предпринять, их продолжительность и их цена;
- какие риски вы видите и как вы будете с ними справляться.
Проще говоря, "есть ли у вас план, мистер Фикс?"

В чём же проблема? Или точно известно, что акционеры не хотят, чтобы это менялось? Тогда тоже надо провести почти такую же презентацию, только можно их перед этим разделить и повластвовать, - в смысле, отловить по одному, - и понять, в чём, собственно суть возражений. У вас, Лена, есть моя книжка, - там есть простенькая карта работы со стейкхолдерами, вот она подойдёт. Ну и, может быть, эта статья - http://marinakorsakova.ru/page2254743.html

…В общем, прошу прощения за тривиальный ответ, но, надо с ними поговорить)

(выдохнула) ВСЁ.

Комментариев нет:

Отправить комментарий