четверг, 27 ноября 2014 г.

Статья "Моделирование и развитие корпоративной культуры", журнал "Искусство управлять", 2013


Выражение "корпоративная культура" сегодня звучит все чаще. Некоторые воспринимают ее как чудесное избавление от всех проблем ("Главное — это сильная корпоративная культура!", некоторые — как причину неудач ("В нашей корпоративной культуре это не приживется!").

Что же такое корпоративная культура, из чего она складывается, как поставить ее на службу компании, можно ли видоизменять уже сложившуюся корпоративную культуру и зачем это делать?

Попробуем всесторонне осветить задачи управления корпоративной культурой, ответив на четыре ключевых вопроса.


1. Что включает в себя понятие "корпоративная культура"?


2. Как провести диагностику существующей корпоративной культуры?


3. Как организовать управление корпоративной культурой?


4. Как реализовать проект изменения корпоративной культуры?


 





ЧТО ВКЛЮЧАЕТ В СЕБЯ ПОНЯТИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ?
 

За последние тридцать лет определение корпоративной культуры не слишком изменилось.

В 1970-х гг. оно выглядело как "совокупность норм, ценностей, убеждений и образцов поведения… для достижения поставленных перед организацией целей" (Eldridge J., Crombie A. (1974). A Sociology of Organization. London: Allen&Unwin), в 2000-х гг. — как "динамическая система правил… включающая отношения, ценности, убеждения, нормы и поведение" (Мацумото Д. Психология и культура. — СПб.: Питер, 2003).

Не слишком изменились за прошедшие годы и проблемы, сопровождающие создание корпоративной культуры: противоречие формальной и неформальной культур, подмена ценностей атрибутами, невозможность сделать корпоративную культуру не "дорогостоящей игрушкой", а эффективным, коммерчески целесообразным инструментом.

Система корпоративной культуры состоит из следующих подсистем.

Система ценностей: от ярких и амбициозных — "новаторство", "ориентированность на результат", "готовность расти и развиваться, брать на себя ответственность" — до более скромных — "педантичность", "вежливость", "безукоризненное соблюдение правил". 


На этапе формализации ценностей важно понимать, что среди них не бывает хороших и плохих, но худшее, что может сделать компания, — это провозгласить ценности, которые не подтверждаются ее повседневной деятельностью. Согласитесь, будет странно декларировать ценности "доверия" и "свободного творчества" и при этом ежедневно проверять дневник рабочего дня и утренний "снимок экрана", фиксирующий время прихода сотрудников на работу.


!! Худшее, что может сделать компания, — это провозгласить ценности, которые не подтверждаются ее повседневной деятельностью.


Система атрибутов: устав компании, праздники, корпоративные цвета, фирменные шейные платочки и бейсболки, гимн, выраженная в яркой и энергичной аббревиатуре миссия. Если атрибуты корпоративной культуры выбраны необдуманно и не согласуются с ее истинными ценностями, ничего не выйдет. 

Это касается и совместных мероприятий: не нужно отправлять пожилых бухгалтеров на веревочный тренинг; вязаный свитер и чай с домашними пирогами тоже могут быть отличным средством сплочения команды. 

Необходимые атрибуты корпоративной культуры — это разнообразные символы, церемонии, мифы, метафорические истории, ритуалы, ролевые модели.  
У компании Mercedes— это трехконечная звезда, означающая превосходство в воздухе, на земле и в воде.  
У сети отелей Ritz-Carlton — коллекция "вдохновляющих историй" о случаях, когда сотрудник отеля проявлял о госте большую заботу, чем предписано инструкцией.  
У Google— слоган: "Недостаточно работать хорошо: работать нужно великолепно!"  




!! У General Electric есть одиозный Джек Уэлч, у Sony - заботливый Акио Морита, а у Apple - богоподобный Стив Джобс, - а что есть у вас?

Совместные занятия спортом, ежегодные пикники, "доски почета", ритуал "инициации", в соответствии с которым каждый новый сотрудник компании, независимо от должности, подметает крыльцо перед входом в здание - всё это тщательно продуманные атрибуты корпоративной культуры.

 
Корпоративная культура, как и все живое, описывается моделью жизненного цикла.




Период "ДЕТСТВО" - цель компании: выжить, остаться на рынке, не исчезнуть в первый же год своего существования, как случается с 80% компаний.

Герой корпоративной культуры: решительный, смелый, преданный, готовый работать на износ, проявляющий предпринимательскую инициативу.
пп

Период "ЮНОСТЬ" - цель компании: встать на ноги, захватить как можно большую долю рынка.

Герой корпоративной культуры: трудоспособный, изобретательный, многозадачный, лидер, способный отстаивать индивидуальную точку зрения. 
пп

Период "ЗРЕЛОСТЬ" - цель компании: сохранить и приумножить достижения.

Герой корпоративной культуры: серьезный профессионал, способный соблюдать правила и подчиняться принятым нормам, педантичный.
пп

Период "СТАРОСТЬ" - цель компании: обеспечить комфортный ход вещей ИЛИ запустить новый виток жизненного цикла.

Герой корпоративной культуры: соответствующий стандартам, управляемый, лояльный корпорации, бесконфликтный ИЛИ решительный, смелый, проявляющий инициативу…



Очевидно, что корпоративная культура может и должна изменяться в соответствии с внешними реалиями и стратегическими целями. Главное — сохранить связь между атрибутами корпоративной культуры и ее действительными ценностями: если они не совпадают, то ритуалы становятся досадной обузой. 
Корпоративная культура позволяет привлекать нужных людей и отсекать случайных, упрощать коммуникации между сотрудниками, повышать степень их комфорта, уменьшать текучесть персонала. Она помогает создавать позитивный имидж организации и транслировать его во внешнюю среду, поддерживать преемственность поколений.



В компании, перефразируя классика, все должно быть прекрасно: и персонал, и маркетинг, и управление, и корпоративная культура. Недаром в последние десятилетия популярна модель маркетинг-микса, расширенного с традиционных 4P до 7P и включающего в себя понятия personnel (персонал компании), PR (отношения с общественностью) и physical evidence (отзывы клиентов о работе компании, дословно "свидетельства"): чуть ниже мы будем говорить о том, каким эффективным инструментом корпоративной культуры является внутренний PR.


Корпоративной культуры не может не быть, вопрос только в том, насколько она формализована и насколько синхронно движутся ее формальный и неформальный потоки.
Итак, корпоративы и красочно изданные брошюры — это не главное в деле сплочения коллектива.

!! Не торопитесь заказывать одинаковые футболки с надписью "Мы — команда": может быть, вашей компании больше подойдет культура, основанная на индивидуальности сильных профессионалов, их таланте и личной ответственности.

Правильно определите свои ценности — и ваша корпоративная культура начнет работать на вас.

КАК ПРОВЕСТИ ДИАГНОСТИКУ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ?

Ставя перед собой задачу оценить эффективность действующей корпоративной культуры, топ-менеджер должен найти ответ на следующие диагностические вопросы.

1. Как в организации решаются проблемы?
Сотрудники бессистемно, но энергично работают вплоть до получения результата с целью продемонстрировать свой энтузиазм.
Сотрудники не торопятся действовать, ожидая, что все уладится само собой.
Сотрудники стремятся следовать правилам, настороженно относятся к нарушению границ зон ответственности и т.д.



2. Как в организации справляются с конфликтами?
Стороны вместе анализируют причины конфликта.
Каждый участник конфликта стоит на своем, подкрепляя свою позицию ссылкой на действующие правила.
Спорящие быстро переходят на личности и т.д.


3. Кто "герой" корпоративной культуры?
Яркий индивидуалист, победитель в условиях свободной конкуренции.
"Рабочая лошадка".
Интриган, сумевший выстроить отношения с нужными людьми.
Трудоголик: приходит на работу к восьми утра и уезжает в десятом часу.
Сотрудник, показывающий лучшие результаты и т.д.
пп
4. Как в компании принято относиться к карьерному росту?
Карьерный рост это главный приз: на дистанцию выйдут многие, победит один.
"Слишком много хлопот, зачем мне это надо?"
"Чтобы стать начальником нужно долго работать в компании / показать отличные результаты / наладить отношения" и т.п.
пп

5. Каков характер коммуникаций в компании?


Вся информация передается устно.

Идет неформальная переписка в свободной форме.

Идет формальная электронная переписка, существуют шаблоны для осуществления коммуникаций.

Возможна только формализованная переписка докладные, служебные записки и т.п.
пп


6. Как в компании относятся к обучению?

"Тренинг отличная возможность не пойти на работу!"

"Обучение это неплохо, но в реальной жизни ничем не поможет"

"Пустая трата времени"

"Нужно использовать каждую возможность чему-то научиться" и т.д.
пп
7. Каким должен быть идеальный претендент на работу в компании? Нужно продумать его образование, внешний вид, опыт, манеру общения.
  
8. Как мог бы называться фильм о вашей компании 

9. Что бы сказали о компании ее основатели сегодня (актуально для компаний с многолетней историей)?

Подобным же образом оценивается отношение к кризисам, деньгам, взаимопомощи, стрессам, контролю со стороны руководителя, ошибкам.

Если в компании принят достаточно неформальный и доверительный стиль общения, можно вынести диагностику корпоративной культуры на публичное обсуждение, организовать Openspace или даже сформировать проектную группу, ответственную за эту задачу. Обсуждение существующих негласных правил организации является отличным способом узнать об актуальных проблемах ваших сотрудников и может стать первым этапом изменения корпоративной культуры. 

После того как диагностика существующей корпоративной культуры произведена, следует описать культуру, ради формирования которой вы готовы работать. 
 
Например, так:





Аспект корпоративной культуры: ВРЕМЯ.
оо


Мы не сможем работать вместе, если сотрудник…
рр


Не умеет управлять своим временем: расставлять приоритеты, контролировать выполнение действительно срочных задач, решать задачи до того, как они станут срочными.


Весь день занят ерундой, а потом задерживается на работе до 11 часов.


Отказывается съедать "лягушек", не умеет систематически грызть "слонов".
 оо

("Лягушки" и "слоны" - популярные термины time-менеджмента. "Лягушка" - это небольшое, но неприятное дело, которое следует "проглотить" как можно скорее. "Слон" - большая и серьезная задача, которую можно решить, только "разрезав на части" и организовав долговременную систематическую работу).
 оо
Требует помощи, аргументируя это тем, что "ничего не успевает".
оо
Мы уважаем и хотим сохранить сотрудника, который…
 оо
Не создает излишней суеты, работает спокойно и четко.
Наполняет свой день качественной работой и уходит домой вовремя.
Способен вести дневник рабочих задач и самостоятельно управлять своим временем.
Заранее сообщает, что нуждается в помощи, и аргументирует это, правильно оценив объем своей работы.
 оо
Аспект корпоративной культуры: ДЕНЬГИ.
 оо
Мы не сможем работать вместе, если сотрудник…
 оо
Получив проект, прикидывает объем своего бонуса и отказывается работать, если он не слишком велик.
Подсчитывает доходы своих коллег, в том числе менеджеров других отделов, и ведет кулуарные разговоры на эту тему.
Работает с нами исключительно и только из-за денег. Мы стараемся строить работу в компании так, чтобы она была комфортным и полезным этапом в карьере менеджера, и нам грустно, когда наших стараний не ценят.
 оо
Мы уважаем и хотим сохранить сотрудника, который…
 оо
Понимает, что любой проект — это ценный опыт.
Целенаправленно работает для того, чтобы увеличивать доход компании.
Видит свое вознаграждение состоящим из двух частей — материальной и нематериальной (ценный опыт, новые знания, хорошие отношения, полезные связи)
 оо
 Аспект корпоративной культуры: ОБУЧЕНИЕ.
 оо
Мы не сможем работать вместе, если сотрудник…
 оо
Не готов учиться у своих коллег, руководителя, сотрудников других отделов. Довольствуется выполнением указаний. Не проявляет инициативы.
Не знает, кто он, куда идет, какими профессиональными качествами обладает, в каких нуждается.
 оо
Мы уважаем и хотим сохранить сотрудника, который…
 оо
С радостью принимает и с честью проживает сложные, «обучающие» ситуации.
Готов к открытому, спокойному и конструктивному диалогу о своих профессиональных качествах. Делает выводы. Показывает своими поступками, что выводы сделаны.
 оо
Аспект корпоративной культуры: КОММУНИКАЦИИ.
 оо
Мы не сможем работать вместе, если сотрудник…
 оо
Всегда ищет и находит виноватых, часто использует формулировку "Это не моя работа!"
 оо
Мы уважаем и хотим сохранить сотрудника, который…
 оо
Берет на себя ответственность за участие в строительстве процессов, результатами которых хочет воспользоваться.
 оо
!! Помните, самым главным диагностическим вопросом будет вопрос о том, насколько существующая корпоративная культура приближает компанию к достижению бизнес-целей.


Как писал Джеймс Чампи, "система ценностей — это точка пересечения порядочности и больших прибылей". Действительно, корпоративная культура напрямую влияет на культуру управления, от которой зависят финансовые результаты работы компании.


Часто бывает так: корпоративную культуру вроде бы создали, футболки всем раздали, но качество работы и отношение к ней у сотрудников не улучшилось. В следующем разделе мы попытаемся понять, как заставить корпоративную культуру работать на благо организации.



КАК ОРГАНИЗОВАТЬ УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ?


После того, как ценности компании определены, следует формализовать их в атрибутах. Если этого не сделать, со временем и ростом компании произойдет их "размывание": это случится тем быстрее, чем больше у фирмы региональных подразделений. Комплекс мер по управлению корпоративной культурой как раз и призван обеспечить единство ценностей внутри одной компании независимо от ее географической разобщенности.


Следующий шаг — это составление рабочих документов: стратегии управления корпоративной культурой, программы вводного тренинга для новых сотрудников, годового плана управления корпоративной культурой.


В плане управления корпоративной культурой (а он может быть как годовым, так и трех- или даже пятилетним) необходимо облечь свои намерения в форму конкретных, составленных по технологии SMART, задач. Как говорил основатель компании Honda Соичиро Хонда, "деятельность без философии — это смертоносное оружие; философия без деятельности — пустые слова".


Процесс диагностики, описанный нами в предыдущем разделе, следует повторять ежегодно, обращая внимание на возникающие расхождения формальной и неформальной культур. Так, формальная "культура правил" может дополняться неформальной "культурой успеха" ("ты, конечно, нарушил все стандарты, помешал ходу корпоративных бизнес-процессов, но победителей не судят, и ты — молодец!").


Не забывайте выявлять и продвигать сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями, в полной мере иллюстрирующими применение корпоративных ценностей.


КАК РЕАЛИЗОВАТЬ ПРОЕКТ ИЗМЕНЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ?


Порой приходится изменять даже зрелую и когда-то эффективную корпоративную культуру: меняется внешняя среда, и, чтобы преуспеть, нужно адаптировать к ней внутренние ценности. Новая стратегия ведения бизнеса требует нового стиля управления и взаимодействия, а, значит, новых профессиональных качеств сотрудников.


Чтобы начать проект изменений корпоративной культуры, будем придерживаться традиционной модели проведения изменений Курта Левина. Сначала нужно "разморозить" имеющуюся ситуацию: задать важные вопросы,осмыслить ответы, провести диагностику, может быть, даже заставить участников будущих перемен высказать открытое недовольство сложившимся положением. Так будут получены первые "эмоциональные" результаты, на основании которых появится возможность обосновать насущную необходимость изменений и вдохновить коллектив.


Затем наступает этап "движения": эмоциональные результаты (осознание, что перемены необходимы, и искренняя готовность их инициировать) должны привести к рациональным действиям. После этого необходимо "заморозить" полученные результаты, зафиксировав их в соответствующих регламентах и бизнес-процессах.




Модель стратегических изменений Курта Левина



Соответствующий такой трехступенчатой модели проект изменения корпоративной культуры можно описать в виде пошагового алгоритма. 

Шаг №1: подготовительный. Проведите  диагностику, как было описано выше, а также проанализируйте имидж компании, мотивацию и лояльность сотрудников, стиль лидерства в компании. Изучите старую организационную культуру, поймите, в чем ее привлекательность и сила. Многие из существующих процессов можно адаптировать к новым задачам, а нововведения перевести на понятный сотрудникам компании язык, привести их к общему знаменателю со старыми корпоративными ценностями.
Шаг № 2: выбор стратегии проведения изменений. Можно выделить три основные стратегии управления изменениями:

1) изменения "сверху вниз" или "директивные" изменения;

2) изменения "снизу вверх";

3) изменения "с участием".


В первой стратегии, как понятно из названия, изменения претворяет в жизнь топ-менеджер, а подчиненным остается их только принять, даже если не получилось понять. Очевидно, что выбор такой стратегии чреват большим количеством открытых конфликтов и затаенных обид.

При осуществлении стратегии "снизу вверх" изменения планируются локальными командами рядовых сотрудников. Эта стратегия лишена минусов предыдущей: людям не просто "спустят сверху" распоряжения, но дадут возможность проявить инициативу. Однако существует опасность, что процесс станет хаотичным, а его участники постепенно выпустят из поля зрения стратегические приоритеты компании.

Что касается стратегии изменений "с участием", то она осуществляется следующим образом: на уровне топ-менеджмента выделяется профессиональная команда управления проектом изменений, однако рядовые сотрудники также участвуют в нем в качестве экспертов.



!! Данная стратегия хороша и с психологической, и с рациональной точки зрения: люди охотнее работают с изменениями, "соавторами" которых себя ощущают, а их экспертные знания помогают разносторонне оценить каждый аспект. 
оо

Шаг № 3: создание стратегического вектора. На этом этапе следует разработать "ядро" корпоративной культуры: миссию компании, ее долгосрочную стратегию, ценности. Провести "аудит" корпоративной стратегии можно пользуясь моделью 7S, разработанной компанией McKinsey.

Стратегия (Strategy): видение того, как ограниченные ресурсы будут использоваться для достижения намеченных целей в долгосрочной перспективе.

Структура (Structure): организационная структура компании.

Системы (Systems): системы планирования, принятия решений, управления качеством, управления персоналом и т.п.
Состав персонала (Staff): описание персонала, демографическая характеристика.
Сумма навыков персонала (Skills): перечень ключевых компетенций персонала.
Стиль управления (Style): характер действий менеджмента, в той или иной степени авторитарных, демократичных и т.п.
Совместные ценности (Shared values): корпоративная философия.

Модель 7S в полной мере иллюстрирует взаимозависимость корпоративной культуры, стратегии ведения бизнеса и стиля управления и может служить способом осмысления развития или модернизации организации.


Шаг № 4: создание плана работ по управлению корпоративной культурой (шаги 5–7). План должен быть настолько детальным, насколько это возможно. Включите в него диагностику корпоративной культуры, мониторинг результатов, необходимые тренинги и конференции. Нанесите все виды деятельности на диаграмму Ганта, помогающую понять последовательность этапов. Опишите результат каждого этапа, назначьте сроки и исполнителей, составьте список рисков. Помните, что план —это средство коммуникации, и на этапе его разработки все заинтересованные лица должны договориться между собой.

Шаг № 5: проработка связки "корпоративная культура vs система управления персоналом". Зрелая система управления персоналом включает в себя формализованный профиль идеальных кандидатов на вакансии компании, описание кадровой политики фирмы, стратегии подбора и оценки персонала, системы оплаты труда, системы обучения персонала, системы управления карьерой, системы измерения лояльности и удовлетворенности сотрудников.
лл
!! Корпоративная культура тесно связана со всеми перечисленными подсистемами управления персоналом: именно она их определяет.




Если среди ключевых ценностей компании упоминается "обучение, совершенствование, саморазвитие", то во время подбора персонала следует делать упор на обучаемость кандидата, его нацеленность на профессиональное развитие. Системы управления карьерой и оценки персонала в таком случае также должны быть ориентированы на ценности обучения.

Если же в ценностях компании зафиксирована, например, близость менеджмента к производству и приоритетность качества, то будет разумно ввести в качестве критерия оценки руководителя количество командировок в регионы, работу в кружках качества на заводах и т.п.

Шаг № 6: создание стратегии внутреннего PR. План мероприятий по внутреннему PRможет включать составление и наполнение портфеля корпоративных "мифов": историй о том, как сотрудники компании демонстрировали желаемое поведение и добивались успеха. Замечательно, если PR-специалист придумает корпоративную игру, такую как в американской компании AT&T: каждый сотрудник получает комплект цветных карточек, олицетворяющих ценности компании, и может либо вручать их другим сотрудникам, если считает, что они продемонстрировали поведение, соответствующее конкретной ценности, либо собирать карточки и прикреплять их на дверцу шкафчика с личными вещами.


Кроме того специалист участвует в выборе формата корпоративного кодекса / устава, наполнении его конкретным содержанием. Он разрабатывает новые каналы общения с сотрудниками (корпоративную газету, раздел в интранете) и планы мероприятий в поддержку новой корпоративной культуры: семинары, конференции, коучинг-сессии, круглые столы, кружки качества.

Выбор нового обучающего формата может быть сигналом наступивших перемен: например, мозговой штурм "без галстуков" вместо конференции, на которой говорят только члены президиума.о




!! Чтобы корпоративная культура прижилась в компании, ее следует декларировать на самом высоком уровне. Если топ-менеджер демонстрирует снисходительно-безразличное отношение к нововведениям, подает негативный личный пример, его подчиненные вряд ли примут перемены, как бы хорошо ни был организован внутренний PR.
рр


Шаг № 7: визуализация ценностей. С разработкой корпоративной символики, логотипов и так далее торопиться не нужно. Пусть этот этап будет одним из последних. Позвольте ключевым сотрудникам компании стать "соавторами" корпоративной символики: как уже упоминалось выше, личное участие сотрудников в процессе разработки позволяет добиться их лояльности к полученному результату.оо 

 Шаг № 8: оценка промежуточных результатов. Она необходима, чтобы понять, насколько глубоко укоренилась компании новая корпоративная культура. Не забудьте, что ключевые региональные сотрудники — это носители корпоративной культуры в отдаленных подразделениях и филиалах и их нужно вовлекать во все стратегические мероприятия головного офиса. Обеспечьте их документами и "визуализаторами", формализующими корпоративную культуру и помогающими ее продвигать.


Планируя проект изменений, помните: реальное управление корпоративной культурой требует сильной воли.
Это не победоносный спринтерский забег, а марафон, требующий настойчивости, терпения и четкого плана действий.



Комментариев нет:

Отправить комментарий