понедельник, 16 июня 2014 г.

Как я работал в Ритц: статья Пола Хемпа

Это просто замечательная статья про построение сервисной корпоративной культуры, - читайте обязательно!


 ...Мне предстояло первое настоящее испытание. В течение двух дней я проходил инструктаж, а потом еще столько же времени наблюдал за работой Стивена Поснера, одного из самых опытных официантов Ritz-Carlton. И вот теперь я должен был сам, под его наблюдением, доставитъ ужин в номер. Толкая к служебному лифту тележку с легкой закуской на двоих - чизбургер, салат, пиво и бутылка минеральной воды, - я заново прокручивал в голове указания Стива о том, что делать и говорить. Напряжение на моем лице не ускользнуло от его внимания. «Расслабься, - сказал он, глядя на мои неуклюжие маневры с тележкой. - Постарайся прочувствовать гостя и проникнуться его настроением».

Я постучался в номер 1036 и сдавленно промямлил: «Добрый вечер. Ваш ужин». Дверь открыла жизнерадостная женщина, и я рывком, едва не опрокинув бутылку San Pellegrino, толкнул дребезжащую тележку через порог. Женщина смотрела со своим мужем какую-то телеигру. Когда Стив сказал ей, что я практикант, она постаралась успокоить меня, спросив как я отношусь к этому шоу. Однако умственных сил на светскую беседу у меня уже не оставалось. Я целиком сосредоточился на своих обязанностях.

«Разрешите, я открою вам бутылку?» - спросил я.

«Пожалуйста, если вам не сложно», - ответила женщина.

Я стоял, открыв рот и заложив руки за спину, разглядывал тележку и судорожна пытался вспомнить, что нужно делать дальше. Женщина выжидательно смотрела на меня.


В глазах Стива светился вопрос. Ах, да! Надо рассказать, что я принес. «Здесь салат "Цезарь" и сэндвич с сыром и говяжьей котлетой средней прожарки, - начал я, приподнимая крышку. - И кроме того, я захватил на всякий случай кетчуп и горчицу». Стив, так и не дождавшись, когда я открою San Pellegrino, шагнул к столу и сам виртуозно исполнил этот прием. «Если вам что-нибудь понадобится, звоните - мы будем рады», - сказал я, готовясь уходить. Женщина улыбнулась. Я забыл открыть пиво. Когда мы оказались в коридоре, Стив закрыл дверь и произнес: «Нам нужно кое-что обсудить по дороге».

Старшие руководители в один голос твердят, как важно угождать клиентам, предвосхищая их требования, делая больше, чем они ожидают. Но многие ли менеджеры покидали свои кабинеты, чтобы из первых рук узнать, что такое обслуживание? Что они могли бы уяснить, решившись на подобный эксперимент - особенно в компании, которая славится своим маниакальным отношением к сервису? Несомненно, они могли бы многое вынести из непосредственного наблюдения за своими работниками. Но они почерпнули бы еще больше полезных сведений, если бы облачились в униформу и усвоили манеру поведения сотрудников, старающихся удовлетворить требования взыскательных клиентов.

Недавно мне довелось провести семь дней в новом отеле Ritz-Carlton, где я проходил обучение, а затем работал официантом. Эту гостиничную сеть я выбрал не только из-за блестящей репутации, но также из-за ее серьезного подхода к обучению: действительно, услугами Центра обучения Ritz-Carlton пользуются компании самых различных отраслей. В Ritz-Carlton мне позволили без всяких ограничений учиться и работать в отеле. Естественно, я не получал никакой платы, а мои чаевые шли в карманы коллег-официантов. (Мне, как новичку, пару раз повезло с благодарностями, что вызвало невыразимое удивление сослуживцев, - сам я объясняю этот факт исключительно жалостью гостей.)

Одной недели, конечно же, недостаточно, чтобы в полной мере почувствовать сущность работы, за которую я взялся. За столь короткий период мне не пришлось столкнуться с грубым или необычайно требовательным клиентом. Тем не менее, участие в обучающей программе компании позволило мне понять, как менеджерам отеля удается внушить новым сотрудникам философию обслуживания. А те четыре дня, которые я целиком посвятил работе, дали мне представление, хоть и поверхностное, о проблемах, стоящих на пути работника, добросовестно пытающегося предоставить первоклассный сервис.

Отель, где я работал, находится возле бостонского публичного парка, на противоположной стороне которого стоит здание самого старого отеля Ritz-Carlton, штаб-квартиры сети. Новая гостиница позиционируется как более стильное, идущее в ногу со временем заведение. Однако, приобретая новые черты, Ritz рискует отпугнуть клиентов, привыкших к классической утонченности прежнего отеля, который теперь, после появления нового, закрыт на длительную реконструкцию. У нового здания свои проблемы. Например, окна старого отеля, расположенного в фешенебельном Бэк Бэй, выходили на городской парк, в то время как новый упирается в бостонские «поля сражений», некогда наводненные проститутками и стрип-клубами и до сих пор насчитывающие немало ночлежек и грязных забегаловок.

Этот недостаток лишний раз подчеркивает необходимость того безупречного сервиса, которым славится Ritz-Carlton. И, за редким исключением, персоналу гостиницы удается оправдать ожидания даже самых избалованных гостей. Взгляд изнутри позволил мне вынести несколько уроков. Надеюсь, они помогут менеджерам любой компании, связанной с обслуживанием - то есть фактически любой компании, - улучшить взаимоотношения между сотрудниками и клиентами. А еще я извлек пару жизненных уроков: например, бутылка даже самого чудесного вина вряд ли освежит вас, если останется неоткупоренной.

День первый. Как слово «Ritz» в песню попало.

Я прибываю в отель, и высокий консьерж звучным голосом приглашает меня пройти к камину, расположенному в холле, где уже о чем-то беседуют другие стажеры: офицер службы безопасности, секретарь и горничная. Все они одеты в костюмы, и мне становится как-то неловко за свое будничное деловое одеяние. Однако теплые слова Тима Киркпатрика, директора по обучению и развитию, которыми он встречает нас в банкетном зале, несколько приободряют меня. «Добро пожаловать! - говорит он. - Вы - наше будущее».

Тим, начавший свою карьеру 13 лет назад официантом в баре старого бостонского отеля, просит каждого из дюжины новых работников представиться и немного рассказать о себе. Из их слов становится ясно, что группа была подобрана с учетом каких-то определенных качеств. Секретарь Эрин Гэррити говорит, что ей хотелось бы стать внештатным профессором в области обслуживания в своем родном Университете Джонсон & Уэльс. Дэймиэн Симпсон, офицер службы безопасности, утверждает, что обладает «природной склонностью служить людям» и мечтает «работать с лучшими, чтобы чувствовать себя лучшим». Жень Чень, по прозвищу Крис, помощник финансового директора, надеется однажды стать «ведущим финансистом в компании мирового уровня». Всем своим видом эти люди показывают, как им близка идея служения другим, все они амбициозны и настроены чрезвычайно оптимистично.
Обучение включает в себя ряд презентаций, подготовленных менеджерами отеля, и первая из них рассказывает о богатых традициях сети Ritz-Carlton. Менеджер по продажам Лесли Оливер просит нас ответить, какие ассоциации вызывают у нас слова «Ritz-Carlton».

«Высший класс», - говорит кто-то. «Роскошь», - добавляет другой. «Puttin' on the Ritz», - вспоминает третий знаменитую песню Ирвинга Берлина.

«Хорошо, - говорит Лесли, - теперь давайте вспомним, как слово "Ritz" стало синонимом роскоши, вошло в английский язык и попало в песню». Она пересказывает легендарную историю о Цезаре Ритце, сыне швейцарского пастуха, которого четырежды увольняли с работы, пока в 1898 году он не открыл в Париже гостиницу, дав ей свое имя. Ритц, по некоторым сведениям первым произнесший фразу «Клиент всегда прав», основал компанию, под управлением которой вскоре оказались лондонский Carlton, а также ряд других отелей в Европе и Северной Америке. Из всех американских гостиниц Ritz-Carlton Великую депрессию пережила только бостонская, открытая в 1927 году. Но именно этот отель благодаря своему ресторану, отдельным ванным комнатам и щепетильному отношению к нуждам гостей стал в США эталоном роскоши.

Новейшая история сети куда более прозаична. Ritz-Carlton Hotel Company была основана в 1983 году Уильямом Джонсоном из Атланты, владельцем сети вафельных кафе, купившим бостонский отель и вместе с ним права на использование в США названия Ritz-Carlton. В 1998 году бизнес был куплен компанией Marriott International, которая управляет более чем сорока гостиницами Ritz-Carlton, но не владеет ими. (Например, тот отель, в котором я работал, принадлежит компании Millenium Partners.) Однако магия имени Ritz не пропала. «Что сказали ваши друзья и близкие, когда узнали, где вы собираетесь работать?» - задали нам вопрос.
«Большинство воскликнуло: "Ух, ты!"» - отвечает одна из новоявленных горничных.

Основная заслуга в сохранении традиций Ritz принадлежит Хорсту Шульце, немцу по происхождению, руководившему компанией в течение 20 лет и ушедшему на пенсию в прошлом году. Его философия обслуживания заключена в Золотых Стандартах, устрашающем своде правил - Три Ступени Обслуживания, Кредо, Девиз, 20 Базовых Принципов, Клятва Сотрудника, - напечатанном в складной карманной книжке, которую работники всегда должны носить при себе. «Золотые Стандарты - такая же неотъемлемая часть вашей униформы, как и ярлычок с именем, - говорит Тим. - Но зарубите на носу: они так и останутся ламинированной бумагой, если вы не будете применять их на практике».

В общем-то, весь инструктаж направлен на то, чтобы научить сотрудников претворять эту философию в жизнь. Она станет играть особенно важную роль в последующие два года, поскольку Ritz-Carlton - уступивший, по мнению некоторых, первенство сети Four Season - планирует открыть почти двадцать новых отелей. Крис, новый помощник финансового директора, просит Тима рассказать о том, как компания планирует сохранить свой высочайший уровень в процессе роста. Ответ, по словам Тима, прост: каждый сотрудник должен знать - нет, претворять в жизнь - Золотые Стандарты.

Ядром этих принципов является Кредо, состоящее из трех параграфов. Мы внимательно разбираем предложение за предложением и постигаем его смысл на примере разнообразных гипотетических ситуаций. Кредо гласит, что миссия компании Ritz-Carlton состоит в «искренней заботе о комфорте своих гостей». «Никто не помнит, подошли вы к гостю слева или справа, - говорит директор по персоналу Джон Коллинз. - Но все видят и помнят, насколько искренна ваша забота, насколько вам приятно обслуживать. Вам не удастся выдать натянутую улыбку за настоящую». Кредо также оговаривает, что гостя должна ожидать «теплая, уютная, но в то же время изысканная обстановка». Несмотря на аристократизм (если не сказать - чопорность), который служит олицетворением имиджа Ritz-Carlton, нас побуждают искать баланс между изысканностью и комфортной раскованностью. Во время обучения мы то и дело слышим фразу: «Изящество без комфорта есть напыщенность».

На исходе дня перед нами появляется генеральный менеджер Джон Рольфе. Если до сих пор презентации носили какую-то проникновенно-трогательную окраску, то генеральный менеджер - импозантный мужчина в безукоризненном двубортном костюме - сразу же призывает всех к вниманию. «Владельцы этого отеля открыли его только с одной целью - заработать деньги! - непререкаемым тоном говорит он. - И наша задача - помочь им в этом». Но позвольте - а как же наши разнеженные гости? Как же Кредо? Как же пресловутая магия Ritz-Carlton?

Генеральный менеджер продолжает: «Но как нам помочь им заработать деньги? Мы должны делать свою работу так, чтобы нашим клиентам захотелось приехать сюда снова. Мы выслушиваем просьбу гостя и затем говорим: "С величайшим удовольствием. Будем счастливы помочь вам!"»

Он на секунду останавливается. «А теперь пусть каждый произнесет "нет"». Мы подчиняемся. «Повторите еще раз. Отныне вы не должны употреблять в отеле этого слова. Вы можете сказать, что это займет некоторое время или будет стоить несколько дороже. Но гость не придет в хорошее расположение духа, если вы скажете ему "нет". Леди и джентльмены, люди приезжают сюда отнюдь не для того, чтобы провести ночь в наших номерах. Им нужны впечатления. И мы должны сделать все, что в наших силах, чтобы обеспечить им эти впечатления!»

Черт возьми! Кажется, я влип!

День второй. Следи за языком.

Я вхожу в отель, чтобы продолжить учебу все еще исполненный трепета после событий вчерашнего вечера. Но я также взволнован: судя по всему, мне предстоит много интересного. Первая дань новому делу - примерка униформы: в моем случае это белый двубортный пиджак с золотыми пуговицами, черные брюки, белая рубашка и золотистого цвета галстук в черную полоску. Затем мы выстраиваемся на учебную «линейку». На этих ежедневных собраниях работники каждого отдела обсуждают со своими менеджерами новости отеля, предпочтения конкретных гостей и вообще любые свои заботы. Здесь также проводится повтор Золотых Стандартов. День за днем все сотрудники сети во всем мире обсуждают двадцать ключевых принципов Ritz-Carlton - по одному принципу за раз. Смысл этой циклической проверки состоит в том, чтобы крепко вбить философию Ritz-Carlton в головы сотрудников.

Сегодняшний предмет обсуждения - Принцип номер четырнадцать, который обязывает работников использовать определенный стиль речи в разговоре с гостями и друг с другом. Например, мы должны говорить: «Пожалуйста, примите мои извинения» — вместо: «Простите», «С величайшим удовольствием» - а не: «Хорошо». (Говорят, что этот запрет ввел когда-то бывший президент Шульце, воскликнув: «Отныне никаких "хорошо"!») Тим соглашается, что подобная манера выражаться может на первых порах звучать несколько высокопарно. Но когда эти слова произносятся с теплотой - за формальной риторикой должно чувствоваться дружеское «привет», - они обретают новое значение. «Если вы ощущаете неловкость, говоря: "С величайшим удовольствием", не делайте этого. Но однажды эта фраза сама сорвется с ваших губ».

Затем мы вновь обращаем наше внимание на Кредо и задачу выполнения «даже невысказанных желаний и потребностей» гостя. «В хорошем отеле вам принесут все, что вы попросите, - говорит Джон Коллинз, директор по персоналу. - А в самом лучшем отеле вам не придется даже и просить». То есть надо постоянно смотреть, не нужно ли кому чего, и в случае необходимости быть готовым отложить все дела и броситься на выручку. «Если гость говорит, что заблудился, значит, вы уже опоздали», - объясняет Джон.

Есть и более формализованный способ предвосхищения нужд клиентов. В Ritz-Carlton существует обширная база данных, охватывающая всю сеть. Как и большинство корпоративных программ, она фигурирует под аббревиатурой. CLASS (Customer Loyalty Anticipation Satisfaction System) призвана фиксировать предпочтения и жалобы каждого, кто останавливается в Ritz-Carlton. Подавляющая часть информации носит абсолютно приземленный характер: на каких подушках спит клиент, какие газеты читает, какую минеральную воду пьет. Однако есть и более необычные предпочтения. В те времена, когда в бостонском Ritz-Carlton были лифты с ручным управлением, двое постояльцев, peгулярно приезжавших в гостиницу, ровно в 11 утра устраивали гонки на лифтах. Этот факт занесли в базу, и с тех пор все лифтеры были готовы передать рычаги управления в руки состязающихся гостей.

Согласно этой системе, работники занимаются сбором данных. Например, если горничная заметила, что гость передвинул стол в своем номере поближе к окну, она должна занести это наблюдение в специальный бланк, с тем чтобы в следующий приезд гостя мебель уже была бы расположена соответствующим образом. (Однако инструкция призывает персонал к осмотрительности: если человек, соблюдающий строгую диету, дал себе поблажку и купил в баре горсть шоколадных конфет, это еще не значит, что он будет обрадован, ежедневно обнаруживая возле своей кровати коробку со сладостями.)

Во время обучения мы много времени говорим о том, как поступать с жалобами гостей. Работникам даны широкие полномочия для разрешения проблем, при необходимости они могут даже поступиться правилами отеля. По неписаному закону каждый работник может потратить до 2000 до/шаров, чтобы удовлетворить жалобу клиента. «Никто не взыщет с вас за то, что вы предприняли дополнительные меры», - говорит Джон Коллинз.

Но хотя для решения проблемы подсознательно хочется вычеркнуть из счета стоимость номера или блюд, гораздо большего эффекта подчас можно добиться, просто проявив участие и пообещав, что впредь подобного не произойдет. Независимо от исхода, происшествие должно быть зарегистрировано и описано, чтобы предотвратить его повторение в будущем.

Передача сотрудникам столь обширных полномочий - знак уважения, которое компания проявляет по отношению к персоналу. Точно так же работники должны относиться и друг к другу. Но при этом еще один Золотой Стандарт, девиз корпорации, гласит: «Мы - леди и джентльмены, которые обслуживают леди и джентльменов». То есть, с точки зрения человеческого достоинства, клиенты и сотрудники Ritz-Carlton стоят на одной ступеньке. «Вы профессионалы обслуживания, а не слуги, - узнаем мы из ролика, посвященного ценностям компании. - Если вы сами не чувствуете дискомфорта, то и с другими, включая коллег, будете обращаться хорошо». Принципы заботы о клиенте и уважительного отношения к сослуживцам сходятся воедино в концепции косвенного обслуживания. Это значит, что работники должны немедленно прийти на выручку коллеге, попавшему в затруднительное положение, независимо от того, чем он занимается.

За время обучения перед нами раскрыли целый арсенал целей, принципов и методик, призванных обеспечить высочайший уровень обслуживания клиентов. Некоторые из них, откровенно говоря, выглядят несколько надуманно. Другими, как я узнал по собственному опыту, на практике часто пренебрегают. Но, несмотря на то, что цели кажутся подчас далекими от реальности, сотрудники, без всякого сомнения, поддаются чарам этих недостижимых идеалов. Уж я-то постараюсь им соответствовать. Ведь, в конце концов, я буду работать в Ritz.

День третий. Осваивая ремесло.

На следующий день я прибываю на работу ровно в 16:30, надеваю униформу и обращаюсь с докладом к Майклу Фантузу, директору по питанию. Мне не по себе. Не то чтобы я уж совсем не в своей тарелке. Когда-то давно я работал официантом в маленьком отеле на юге Франции. Но меня все еще бросает в дрожь при воспоминании о моем дебюте в гостинице Mas Provencal, где я раскрошил пробку первой же бутылки, которую попытался открыть, - тут же, при всех, заработав несколько «ласковых» слов от хозяина. И хотя с тех пор я стал докой по части откупоривания бутылок, призрак раскрошенной пробки все еще преследует меня. Вот уж совсем не хочется, чтобы нечто подобное повторилось и в Ritz.

Поэтому я очень надеюсь, что Стив Поснер, мой наставник, которого мне представляет Майкл, окажется профессионалом - причем профессионалом, лишенным профессионального высокомерия. Так оно и выходит. Стив начал работать в старом бостонском Ritz-Carlton в 1988 году, получив диплом сценариста в Университете UCLA. А все свое детство он помогал отцу управляться в скобяном магазинчике. Я с первых же минут нашей совместной работы понял, как серьезно относится Стив к своей работе.

После линейки, на которой Майкл напомнил нам Принцип номер два, гласящий, что мы должны «обращаться с нашими гостями и друг с другом уважительно», Стив подробно объясняет мне, как обрабатывать и доставлять заказ. Он лихо отбарабанивает целый ряд бесконечных, как молитва, инструкций: «Проверьте число гостей и указанное время доставки. У вас есть копия заказа, принятого по телефону, еще одна, отправленная на кухню, и счет. Нужно трижды проверить, что между ними нет расхождений и гости получат именно то, что заказали. И только затем можно приступать к сервировке стола». Существуют тысячи вариантов сервировки в зависимости от подаваемых кушаний. При этом нужно держать в голове множество нюансов. «Убедитесь, что видна надпись Ritz-Carlton на баночках со специями, - говорит Стив. - И возьмите запасной бокал на случай, если в комнате окажется еще один гость».

По словам Стива, он всегда старается предупредить желания гостей. Например, он кладет на столик маленькую серебряную ложку: «А вдруг этот суп для ребенка?» Рядом с гамбургером появляется соус: «Скорее всего, они просто забыли о нем, но в любом случае это будет для них приятной неожиданностью». В довершение Стив ставит тарелочку с дольками лимона: «Всегда приносите больше, чем, по вашему мнению, нужно клиенту». Цель не в том, чтобы забить столик до отказа, а в том, чтобы удовлетворить «невысказанные желания гостей».

Я внимательно слушаю объяснения Стива, надеясь, что они помету!' мне успешно справиться с работой. Мои отношения со Стивом, совсем как отношения ребенка и родителей, за несколько дней претерпят ряд изменений. Безоглядное доверие сменится ощущением независимости. (Неужели Стив не видит, что совершенно ни к чему до такой степени загружать столик?) А оно, в свою очередь, уступит место безграничному уважению к моему наставнику. (Как-то раз я принес кофе и увидел, что в номере находится еще один человек. В итоге гостям пришлось отхлебывать из чашки по очереди.)

Стив продо;1жает свой урок. Он сервирует стол на одну персону. Заказ стоимостью 325 долларов включает филе-миньон, бутылку Mondavi-Rothschild Opus One 1996 года, салаты и вазочку с мороженым. «Прежде всего, я забираю из кухни холодные блюда, затем горячие и, наконец, замороженные продукты, - говорит он. - Холодные блюда не должны нагреваться, а горячие - остывать. Мороженое не должно растаять, поэтому я кладу его на лед». Тем временем часы показывают, что пора доставлять заказ. Однако Стив невозмутим. Он совершает над столиком магические пассы, передвигая то вазу, то стакан, пока все не оказывается на своих местах. «Проверьте, взяли ли вы ручку Ritz-Carlton, и убедитесь, что она пишет, - говорит он, делая росчерк на кухонной копии заказа». Мы отправляемся наверх и стучимся в дверь ровно за минуту до истечения получасового интервала, в пределах которого нужно доставить заказ.

По дороге вниз Стив размышляет о том, как непросто достичь высокого уровня сервиса в номере. «Нужно, чтобы все было так же изысканно, как в ресторане, - говорит он. - В то же время гости должны себя чувствовать как дома - ведь это и есть их второй дом». Необходимость соединить противоположности делает задачу официанта, обслуживающего в номере, даже еще более сложной, чем та, которая стоит перед официантом, работающим в ресторане. «В ресторане гость находится на вашей территории, - говорит Стив. - А в номере уже вы - на территории гостя. И никогда не угадаешь, с чем там придется столкнуться».

Доводилось ли ему встретить необычайно грубого клиента? «Если вы ведете себя учтиво, они отплатят вам тем же, - утверждает Стив. - Ведь мы леди и джентльмены, которые обслуживают леди и джентльменов». Он поднимает с пола какую-то бумажку и кладет ее себе в карман. «Мы стараемся помогать нашим уборщицам, так же как они помогают нам выкатывать тележки из коридора». Судя по всему, эти слова произносятся мне в назидание. Однако Стив и в последующие дни продолжает отпускать подобные же замечания и подбирать сор.

Близится полночь, и мы вместе с остальными официантами сервируем столики к завтраку. Затем мы возвращаемся наверх и смотрим, не остались ли где-нибудь позабытые тележки. Это занятие помогает снять напряжение в конце смены. Около служебного лифта мы обнаруживаем скопление тележек, которые кто-то вытащил из коридора. Мы начинаем затаскивать их в лифт. На помощь нам приходит прервавший свой обход охранник.

День четвертый. Сглаживая шероховатости

Приехав на работу, я узнаю, что у нас не хватает одного официанта. Майкл Фантуз и его помощник Скотт Пауэре также не могут в данный момент заниматься своими прямыми обязанностями. Облачившись в джинсы, они весь вечер помогают рабочим освобождать складское помещение, которое планируется превратить в бальный зал. А между тем надо разнести около сорока блюд, приготовленных нашим шеф-поваром для именинников, юбиляров и особо важных персон. Стив говорит, что, возможно, меня бросят в бой раньше, чем предполагалось.

И правда, мне тут же поручают несколько простых заданий. Сначала я беру меню и несу его в один из номеров. Затем отношу соль актрисе, чье имя украшает афиши в театральном районе Бостона, - ей нужно прополоскать горло перед спектаклем. Возвращаясь на кухню, я встречаю Скотта, который поручает мне доставить большой поднос с закусками и десертом, сервированный другим официантом. Но на 11-ом этаже меня перехватывает Стив. Он сверяет бланки заказов и просит меня вернуться за ложечкой для мороженого, которая, по его словам, тоже указана в заказе.

На время потеряв Стива из виду, я иду на кухню и помогаю подготовить столики: стелю скатерти, раскладываю серебряные приборы, ставлю вазы с цветами. Затем, во время короткой передышки, нас вызывают на линейку. Майкл не ограничивается обсуждением текущего Принципа, а напоминает еще и Принцип номер три: «На скатертях и полотенцах не должно быть складок, дыр, пятен и бахромы». Майкл сверлит глазами столики, которые я только что застелил, - их легко узнать по сморщенным скатертям. Я сознаюсь, что это моя работа. В ответ он улыбается, но спрашивает, понравится ли мне, если скатерти будут выглядеть так же на моей собственной вечеринке. «То, что не годится для вас, - говорит Майкл, - не годится и для наших гостей».!

Нам приходится шевелиться все быстрее и быстрее. Оператор Марлен Стрингфилд, принимающая заказы по телефону, кричит: «Звонят из номера 923. Там отмечают день рождения и уже сорок минут ждут праздничные блюда». Кто-то просит позвать одного из официантов. Марлен отвечает, что он снова пошел проверять, не снял ли гость, сделавший заказ, табличку «Не беспокоить!». Из кухни доносится голос шеф-повара - он кричит: «Все готово!» Он волнуется, как бы не остыла еда. «Скажите ему, что мы скоро будем», - откликается Стив, выходя из кухни с очередным заказом. Мы носимся как сумасшедшие. Но вот происходит выплеск адреналина, и чем ближе вечер подходит к своему апогею, тем больше кайфа испытываешь от этой лихорадочной спешки.

Нельзя сказать, что все идет без сучка без задоринки. За время моей работы в отеле я видел бесчисленное множество примеров халатного отношения к обслуживанию. Менеджеры, которые вроде бы должны подзадоривать своих подчиненных, частенько распекают официантов за расхлябанность и жалуются на необходимость «нянькаться» с ними. Официанты, которые вроде бы должны всецело отдавать себя удовлетворению нужд гостей, нередко забывают о том, что надо соблюдать сроки доставки заказа. И хотя многие накладки происходят из-за несовершенства процессов в новом отеле, некоторые из них отражают тот факт, что человек не всегда следует инструкциям, сколько их ему ни вдалбливай.

Смена заканчивается. Нам со Стивом остается отнести свадебные кушанья в номер новобрачных, которые должны подъехать ближе к ночи. Заказ включает пирожные и бутылку охлажденного шампанского на серебряном подносе. Шампанское находится в ведерке со льдом, а по льду и вокруг ведерка разбросаны лепестки розы. Ножки бокалов, лежащих на подносе, перекрещены и скреплены бумажной ленточкой с изображением эмблемы Ritz-Carlton.

Стив считает, что этого мало, поэтому складывает гармошкой льняную салфетку, обернутую вокруг горлышка бутылки. «Это ведь свадьба», - говорит он как бы в оправдание своих действий. Затем он принимает характерное для себя решение и кладет на поднос еще две маленькие тарелки и лопаточку на случай, если молодожены захотят разложить пирожные.

Мы относим заказ в комнату. Стив ставит его на стол, расположенный рядом с зеркалом, и выкладывает веером салфетки и ложки. «Отражение бутылки в зеркале - прекрасный завершающий штрих», - говорит он.

Затем он решает положить десертные ложки крест-накрест так, чтобы они перекликались с бокалами. Больше придраться не к чему. «Они могут сфотографировать этот стол и показывать потом карточку своим внукам, - проникновенно произносит Стив. - Когда мои бабушка и дедушка праздновали 75 лет совместной жизни, они показывали нам фотографии со своей свадьбы. Конечно, это были всего лишь дагерротипы, но как много они для них значили!»

День пятый. Первым номером.

Сегодня никакой лихорадки нет, заказы поступают с большими промежутками. В один из таких перерывов Майкл Фантуз показывает мне главный ресторан. Мы обсуждаем, какие плюсы и минусы несет столь тесное соседство двух отелей Ritz-Carlton. Майкл отмечает, что современный вид и обстановка нашего отеля символизируют новое направление в развитии компании. Хотя удовлетворить запросы клиентов старой гостиницы во время ее ремонта будет нелегко, новое здание способно привлечь новый тип гостей.

Но, несмотря на некоторую разницу в позиционировании гостиниц, их философия остается неизменной. Майкл, энергичный австралиец, который, даже разговаривая о погоде, не перестает вышагивать туда-сюда, высказывается крайне эмоционально. «Если бы наш отель был палаткой среди городского парка, то и тогда все осталось бы по-прежнему: леди и джентльмены обслуживали бы леди и джентльменов. Дело не во внешнем виде гостиницы. Ritz-Carlton - это не подсвечники за 50 000 долларов, и не ковры за 100 000, и не хрустальные бокалы за 50. Ritz-Carlton - это то, что творится внутри отеля». Внезапно Майкл останавливается и смотрит куда-то поверх моего плеча. В ресторан, который откроется только через двадцать минут, нерешительно входит гость. Только я собираюсь высказать свои соображения о философии Ritz-Carlton, как Майкл бросается ему навстречу и предлагает свою помощь.

Поскольку особой горячки нет, Стив разрешает мне выступить первым номером и доставить под его присмотром несколько заказов. Я действую уже намного увереннее, чем в прошлый раз, когда забыл открыть пиво. Поставив поднос с кофе и сыром перед тремя школьниками, сидящими в насквозь прокуренной комнате, я получаю 20 долларов чаевых за заказ стоимостью 35 долларов. В удачный год официант Ritz-Carlton может заработать свыше 70 000 долларов, но даже для профессионала столь крупные чаевые -дело необычное. «Погоди, увидишь, что на это скажут ребята», - засмеялся Стив.

Вскоре я слышу, как Марлен принимает заказ на жареного цыпленка, которого нет в меню. «Я спрошу, может ли повар приготовить его для вас», - отвечает она гостю. Все в порядке, и один из официантов, Джоуи Кросс, отправляется за цыпленком на кухню. «Это не дело - платить 16 долларов за такую маленькую порцию!» - восклицает он. Джоуи недоволен - недоволен от имени клиента. Он возвращает цыпленка повару и просит приготовить другую порцию. Марлен звонит гостю и просит подождать еще пару минут. Так работает Принцип номер десять - работники располагают широкими полномочиями. Стив как нельзя лучше комментирует эту ситуацию: «На кухне официант исполняет роль гостя. Поэтому он должен стараться мыслить так же, как гость».

День шестой. Сольный выход.

Вскоре после моего прибытия заказы начинают сыпаться как из рога изобилия. Судя по всему, нам предстоит кошмарный вечер, тем более что один из официантов не пришел на работу, не удосужившись даже позвонить. Первым делом мы со Стивом относим поднос с фруктами особо важному гостю - одному из владельцев отеля. В номере мы застаем коридорного, который пытается выяснить, почему не работает газовый камин. По возвращении на кухню я напоминаю Стиву, что нужно позвонить в инженерную службу и на всякий случай сообщить о проблемах с камином. Чувство выполненного долга тешит мое самолюбие. Однако позже этим вечером, когда снова понадобится передать сведения о проблемной ситуации, я не проявлю должного усердия.

Тем временем поступает заказ на салат, чашку супа и бутылку сравнительно недорогого вина. Стив, памятуя о моем фиаско в отеле Mas Provencal, считает, что для меня это хорошая возможность реабилитироваться. Для страховки бармен предлагает мне поупражняться на бутылке домашнего вина. Я успешно справляюсь с пробкой, и мы со Стивом направляемся в номер.

«Неужели мало одного человека, чтобы принести чашку супа!» - восклицает гость, пожилая женщина, которая часто останавливается в отеле.

«Сказать по правде, один из нас - практикант. Попробуйте догадаться, кто», - говорю я с улыбкой, надеясь, что в моих любезностях присутствуют и теплота, и изысканность. Пока я открываю вино, мы беседуем о ее внуках. Женщина пробует вино, и я наполняю ее бокал. Держась весьма самоуверенно, я рассказываю ей, что мы принесли. Женщина говорит: «Тому из вас, кто проходит практику, хочу заметить: тарелки и прибор надо пододвинуть ближе к гостю, чтобы ему не приходилось тянуться». Она права: когда я раздвинул столешницу, они оказались на расстоянии вытянутой руки от ее стула. Я приношу извинения и пытаюсь поскорее исправить свой промах.

Мой первый сольный выход - событие, которое, как я считал, должно было стать апофеозом моего пребывания в Ritz - валится на меня как снег на голову. Обычно практика новичка длится на несколько дней больше. Но число заказов растет как на дрожжах, и я соглашаюсь заняться самостоятельной работой - тем более что Скотт и Майкл готовятся к празднованию 75-летия певицы Эрты Китт, которое должно состояться в одном из ресторанов отеля. Весь заказ состоит из гамбургера, и я вполне благополучно доставляю его симпатичному босоногому парню в джинсах. На этот раз я не забываю пододвинуть тарелку к краю стола.

Возвращаясь назад, я вижу женщину, которая что-то разыскивает в холле верхнего этажа. «Moгy я вам чем-то помочь?» - обращаюсь я к ней.

«Где здесь телефоны-автоматы?» - спрашивает она на ломаном английском. Как ни странно, я знаю, где они находятся, и, не ограничиваясь объяснениями, провожаю ее туда. «Благодарю вас», - говорит женщина.

«Не за что», - отвечаю я, чувствуя, как радость от оказанной услуги разливается по моему телу. Затем я вспоминаю, что в таких случаях следует говорить: «Всегда к вашим услугам». Да, мне еще учиться и учиться.

Заказы сыплются как горох, и я едва успеваю поворачиваться. В основном все идет гладко. Единственное, при обслуживании пожилого, весьма чопорного джентльмена мне приходится исполнить вокруг него некое подобие танца. Сначала я отступаю на шаг, чтобы пропустить его в тесном пространстве около кровати, затем делаю обходку, когда он идет к столу выписывать чек. Попрощавшись, я осознаю, что забыл предложить ему гостиничную ручку, да к тому же еще забрал его собственную. Ничего не остается, как сделать еще один последний поворот, протянуть руку и завершить наш па-де-де учтивым поклоном.

Марлен предлагает мне доставить довольно большой заказ, и я соглашаюсь, несмотря на волнение и отсутствие Стива. В заказ входит маленькая бутылка восхитительного бургундского вина. Однако бизнесмен, которого я застаю стоящим в костюме, но без обуви, устало замечает, что он, как ему кажется, заказывал стандартную бутылку. Мне даже не нужно особенно напрягаться, чтобы понять его состояние: я живо представляю, как он жаждет положить в рот кусок шкворчащего бифштекса и запить его глотком вина. И хотя начнет он, естественно, с салата, бифштекс может остыть, пока я буду ходить.

Я мчусь по лестнице, раздумывая, как уладить эту неприятность. Может быть, подарить ему бутылку вина? Вряд ли у меня достанет на это духа. Я перебрасываюсь парой слов с другим официантом, Патриком Леганье. «Что мне делать?» - спрашиваю я его. «Если он еще не заказал десерт, мы можем предложить ему что-то за счет гостиницы, - говорит Патрик. - Но, возможно, извинения будет вполне достаточно».

На обратном пути я встречаю Стива, который предлагает мне помощь в откупоривании бутылки. Я решительно отказываюсь, так как хочу пройти это испытание до конца. Войдя в номер, я рассыпаюсь в извинениях. Гость просит меня не волноваться, и, по-видимому, совершенно искренне. Я предлагаю открыть бутылку - и он отклоняет мое предложение. Постойте, уж не знает ли он о моих прошлых неудачах? Да нет, едва ли. Вероятно, он просто не хочет, чтобы перед ним кто-то маячил. В конце концов, он должен чувствовать себя здесь как дома.

Я оставляю ему штопор. На кухне я заглядываю в винную карту, и мне становится ясно, откуда взялась ошибка. Номера ящиков, в которых хранятся обычные бутылки и бутылки объемом 0,375 литра, очень похожи. Завершив свою стажировку в отеле, я каждый день собираюсь известить кого-нибудь о возможности путаницы - если не в письменной форме, то хотя бы с помощью звонка Майклу. Но у меня так и не доходят до этого руки.

Вечерняя суматоха наконец затихает. Мы со Стивом накрываем столики к завтраку. Затем мы поднимаемся наверх и проходим по коридорам, обсуждая события минувшего дня. По пути мы обнаруживаем оставленную кем-то тележку.

«День двадцать первый». Немного размышлений

Один из элементов программы обучения в Ritz-Carlton - семинар, известный под названием «Двадцать первый день». Обычно он проводится спустя три недели после первого инструктажа, чтобы по горячим следам обсудить с работниками Золотые Стандарты. И хотя я не проработал в отеле трех недель, я все равно принимаю участие в семинаре, который из-за лихорадки первых месяцев существования гостиницы на самом деле проводится только через 49 дней после вводного инструктажа.

И снова директор по обучению Тим Киркпатрик начинает с учебной линейки. Он рассказывает о тестировании новых сотрудников, которое должны были провести руководители отделов. Затем объявляет о появлении «горячей линии», по которой работники могут сообщить об особенностях тех или иных клиентов. И, наконец, демонстрирует новую редакцию корпоративных принципов, на этот раз они представлены в виде трехмерной пирамиды. Теперь существующие Золотые Стандарты пополнились новой категорией, которая носит название «Ключевые факторы успеха».

Сотрудников просят поделиться впечатлениями от новой работы. Секретарь Эрин Гэррити расстроена тем, что ее назначили в ночную смену, но старается и в этом отыскать свои плюсы. «В это время можно увидеть много знаменитостей», - говорит она. Ее ближайшая цель - войти по итогам года в число лучших работников отеля, и, конечно же, Эрин и дальше постарается «не растерять своего дружелюбия».

Джон Рольфе еще раз повторяет свою мысль о том, что наша единственная задача - «обслуживать гостей так, чтобы им захотелось вернуться». Каждый из 320 работников отеля общается с клиентами бессчетное число раз, а для того чтобы испортить гостю настроение, может хватить и одного раза. «Дажеесли вы стараетесь делать вашу работу как можно лучше, заботитесь о том, чтобы овладеть всеми нюансами, но относитесь к гостям с безразличием, они нам этого не простят. Они с легкостью простят нам поломку кондиционера, но они не простят отсутствия внимания к себе. Ведь именно ради внимания они и выбирают Ritz-Carlton».

Последнее объявление Тима касается результатов первого ежемесячного исследования компании Gallup, только что полученного менеджерами отеля. Ritz-Carlton/Boston Common лидирует среди всех гостиниц сети по обобщенной оценке удовлетворения клиентов. Сотрудники замолкают в изумлении - в конце концов, новый отель все еще сглаживает шероховатости в своей работе - и вслед за тем разражаются громовыми аплодисментами.

Покинув отель, я шагаю в сгущающихся сумерках по парку и размышляю обо всем, что мне довелось узнать о преподавании и мотивации сотрудников. Одно кажется совершенно бесспорным: качественное обслуживание основывается на гибких принципах, а не на догматичной формуле. Не стоит требовать, чтобы работники говорили: «С величайшим удовольствием», пока это не будет выходить у них естественно. Не стоит думать, будто все гости хотят, чтобы с ними носились как с писаной торбой - некоторые из них просто хотят поужинать.

Я также раздумываю над тем, как в Ritz-Carlton стремятся завоевать умы и души работников, приобщив их, например, к богатому наследию компании. Исследования, которые недавно провели среди гостиничного персонала в Корнуэльской школе гостиничного администрирования, показали, что хотя удовлетворение от работы играет главную роль в сохранении сотрудников, это все же не решающий фактор для обеспечения качественного обслуживания. Гораздо больший вклад вносит приверженность персонала, которая во многом достигается с помощью всевозможных церемоний и символов, укрепляющих чувство общности с компанией. Стоит ли говорить, что у Ritz-Carlton это чувство основывается на богатейших традициях? Но и в любой другой компании, даже если ей всего два года от роду, найдутся традиции, а может и легенды, которые помогут превратить работников в фанатичных приверженцев.

Подобная приверженность может стать фундаментом качественного обслуживания только в том случае, если работникам дают достаточно свободы для проявления инициативы. Но и свобода, в свою очередь, не возымеет никакого действия, если у работников нет веского стимула воспользоваться ею. Мне до сих пор не дает покоя тот факт, что я не рассказал о похожих номерах в винной карте отеля, из-за которых мой гость заказал бутылку не того объема. Меня, конечно, не раз за время моего пребывания в отеле побуждали отмечать подобные вещи. Так почему же я этого не сделал? Точно сказать не могу. Но для того чтобы персонал заботился о нуждах клиентов, мало дать работникам свободу делать все необходимое. Менеджеры должны придумать для них достаточную мотивацию.

То, какой должна быть эта мотивация, отчасти зависит от типа работников. В Ritz-Carlton применяется отработанная система оценки кандидатов, позволяющая выявить, обладают ли они теми качествами, которые, по мнению компании, имеют критическое значение для успеха. Однажды я отвлекся от своей работы в отеле, чтобы пройти собеседование и посмотреть, каковы будут результаты. Я был абсолютно уверен, что являю собой именно тот тип исполнительного, добросовестного работника, который нужен Ritz-Carlton. В реальности же оказалось, что при оценке моего радушия я набрал лишь десять баллов из пятнадцати возможных, несмотря на то что сжульничал при ответе на некоторые вопросы. Тим сказал, что это не так уж и плохо, хотя они «отдают предпочтение тем, у кого двенадцать».

Позже я узнал, что привел неудачный пример ситуации, в которой о ком-нибудь позаботился. Я сказал, что часто в трудное время оказывал моральную поддержку своей сестре. А от меня ждали гораздо большего - какого-нибудь необычного примера заботы. «Разве это помощь? - рассмеялся Тим. - Скажете тоже... Вот если бы вы разрешили ей жить в своем доме, а сами уехали, это было бы совсем другое дело». С тех пор как компания в 1981 году приняла на вооружение эту систему оценки кандидатов, годовая текучесть кадров, по утверждению ее руководителей, сократилась с 55%, среднего показателя по отрасли, до 28%.

Безусловно, искренняя забота о комфорте гостей - главное условие качественного обслуживания. Но просто предвосхищать желания клиентов еще недостаточно. Еще один компонент оценки радушия - это способность к сопереживанию, то есть способность почувствовать ощущения гостя от пребывания в гостинице. Я вспоминаю, как Стив готовил шампанское и бокалы для новобрачных и рассказывал о свадьбе своих бабушки и дедушки.

Однако вопрос в том, можно ли сопереживать, не пожертвовав хотя бы некоторыми из своих взглядов? Одно из замечаний Джона Рольфса, высказанное во время итогового семинара - о том, что работник не должен замыкаться на успешном выполнении рутинных обязанностей, - прозвучало в унисон с моим собственным наблюдением. Если ты постоянно оцениваешь качество своей работы, то уже не гость, а ты сам становишься средоточием твоих мыслей. Эти мысли, какими бы естественными они ни были, мешают качественному обслуживанию.

Темнеет, и мои рассуждения все больше и больше удаляются от лихорадочной беготни гостиничного официанта. Но, если вдуматься, они покажутся не такими уж и чуждыми философии Ritz-Carlton. Компаниям, которые занимаются, назовем это так, «экстремальным» обслуживанием, стоит понять, что это дело, подобно военной, государственной или религиозной службе, требует абсолютного самоотвержения. Им стоит сделать эту мысль краеугольным камнем своего кредо. Возможно, им стоит даже ввести недельную стажировку работников в качестве клиентов! Независимо от средств, цель одна и та же: заставить персонал забыть про свое эго и принять менталитет тех, кого они обслуживают.


Пол Хемп

Комментариев нет:

Отправить комментарий